Einleitung
Im Rahmen unserer jährlich durchgeführten Studienreihe von Management Solution Partner haben wir mit Hilfe von Experteninterviews zunächst die größten Sorgen und Verunsicherungen im Führungsalltag erfragt.
Dazu wurden durch Interviews die zurzeit herrschenden Unsicherheiten der Manager abgefragt. Weiterhin fragten wir nach unguten Entwicklungen, die Führungskräften bereits wahrnehmen oder auch zukünftig erwarten.
Die ausführlichen Ergebnisse dieses Abschnitts finden Sie in unserem Blogartikel „Was sind die größten Unsicherheiten und welche Entwicklungen erwarten Führungskräfte?“
Weiterhin war es für uns von großem Interesse, inwieweit die benannten Themen in der Unternehmensstrategie abgebildet werden. Denn nur die Themen, die in der Strategie benannt und konkretisiert werden, haben die Chance im gesamten Unternehmen geplant in den Fokus genommen zu werden. Insbesondere Unsicherheiten, die schon seit einiger Zeit bestehen und somit ein entscheidendes Risiko für Organisationen darstellen, müssen systematisch bearbeitet werden. Das dies häufig nicht der Fall ist, zeigt sich in unserer Umfrage deutlich.
Strategiekonforme Herausforderungen
Bereits in den letzten Interviewfragen wurde klar, dass die Firmen vielen aktuellen Herausforderungen gegenüberstehen, die häufig Unsicherheiten und auch sorgenvolle Entwicklungen mit sich bringen. In der nächsten Frage ging es deshalb um die Unternehmensstrategie und ob sie die Herausforderung bzw. den Umgang mit diesen Situationen abdeckt- die Strategie quasi als eine Handlungsorientierung bzw. Priorisierung für die Führungskräfte dient.
Ein Geschäftsführer antwortet auf die Frage: „Natürlich haben wir eine langfristige Strategie. Wo geht’s hin? Wo werden wir für unseren Wirtschaftszweig zukünftig Bedarfe sehen? Das heißt, wo sind momentan Entwicklungen am Markt?“ Wenn eine solche Strategie vorhanden ist, dann werden „damit einige hochrangige Bedenken ausgeräumt“ und jeder Bereich weiß, was er zur Strategieerfüllung beitragen kann. Hierzu muss die Strategie gut beschrieben sein, bzw. was zu tun ist, gerade wenn sich die Herausforderungen (bspw. durch die Firmenstandorte) lokal unterscheiden und die operativen Probleme sehr individuell sind.
In einem befragten Unternehmen gibt es „eine definierte Mission und Vision, aber es gibt bisher keinen richtigen klaren Strategieprozess in der Organisation“, was das Ableiten der eigenen Bereichsziele, die sinnvollerweise aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, schwierig machte. Ganz klassisch ging man hier vor und hat einen Abgleich mit dem Bedarf aus dem Management vorgenommen. „Man kann sich ja als Abteilung alle möglichen Ziele setzen, wenn das nicht zum Unternehmenserfolg beiträgt, dann ist das natürlich relativ unerreicht. Deshalb haben wir geguckt, was sind die Businessziele, bzw. was ist der Beitrag der Bereiche (…) und haben versucht [dies] in einzelne Maßnahmen zu übersetzen, die darauf einzahlen“ [die Geschäftsziele zu erreichen].
Das befragte Unternehmen mit dem wandelnden Führungsverständnis und dem Skillswitch hat den „Personalumbau sowohl in der Unternehmens- als auch in der Personalstrategie abgebildet und auch als Erfolgsfaktor definiert.“
Bei der Firma mit der Umstrukturierung sieht es „aufgrund der Eignerstruktur und des anstehenden Inhaberwechsels völlig“ anders aus. Dieses Unternehmen befindet sich aufgrund dessen aktueller Situation in einer „strategischen Desorientierung. Da gibt es auch keine Vision.“ Die Führungskräfte sind deshalb im Gesamtunternehmenskontext orientierungslos unterwegs.
In einem großen Konzern lief die Unternehmensstrategie zum Interviewzeitpunkt gerade aus. Allerdings wurde auch noch keine neue Strategie kommuniziert. Die Führungskraft vermutet, dass die „Geschäftsführung selbst nicht weiß, in welche Richtung es geht (… bzw.) einen richtigen Plan hat.“ Gerade dieses Beispiel zeigt einmal mehr, dass „die Anforderungen zum Thema Strategie deutlich gestiegen sind.“ Aufgrund der aktuellen Zeit ist es umso wichtiger, dass sich „jedes Business, was erfolgreich sein will“ folgende Frage beantwortet: „Wie definiere ich ein Geschäftsmodell, was für den Kunden relevant ist?“
„Strategien müssen im Prinzip permanent angepasst werden [und] halten in der Regel keine zehn Jahre mehr. [Allerdings muss…] die Strategie schon zehn Jahre oder sogar länger angelegt werden… Aber die Implementierung des Plans, also die Taktik hält keine zehn Jahre mehr.“
Mit dieser Sichtweise kommt die interviewte Führungskraft zu folgendem Fazit:
„Corona erfordert viel taktisches Verhalten, nicht unbedingt eine Umkehrung einer Strategie“
Fehlende Abdeckung in der Strategie
Die nächste Frage beschäftigt sich mit den aktuellen Herausforderungen und der Abdeckung dieser Themen in der Strategie. Ist die Unternehmensstrategie coronafest bzw. gab sie auch in dieser Zeit Orientierung und Handlungsprioritäten vor oder wurde die Strategie aufgrund dieser speziellen und einzigartigen Situation unerreichbar? Und gibt es Themen, die eine hohe Relevanz für die Organisation besitzen, allerdings in der Unternehmensstrategie bisher nicht abgedeckt sind?
Auswirkungen durch Corona sind branchenspezifisch (bedingt durch Lockdowns und gesetzliche Regelungen), sodass es zu unterschiedlichen Einschätzungen seitens der Führungskräfte kam. Die Hotellerie, bekanntermaßen als besonders coronagepeinigt, hatte es hier besonders schwer. So erläutert eine Managerin: „man plant natürlich immer, aber […] jeder Monat sagt einem wieder, dass man entweder falsch geplant hat oder sich wieder anders umplanen muss. Und demzufolge sind wir einfach ständig dabei die Strategie wieder umzulegen.“
Grundsätzlich ist es für Organisationen notwendig Handlungsorientierung für ihre Belegschaft herzustellen: „Veränderung in den Märkten, Digitalisierung, Alterspyramide in Europa, […] wie gehen wir mit unserer Umwelt um. Das sind spürbare Veränderungen und diesbezüglich gilt es eben Strategien zu entwickeln.“
Die Digitalisierung wird von einer anderen Führungskraft aufgegriffen und, dass es niemanden im Unternehmen gibt, der sich explizit damit beschäftigt.
Ein befragtes Unternehmen sieht seinen blinden Fleck beim demographischen Wandel. (I9) „Das ist in der Strategie nicht so verankert, dass wir Antworten darauf haben.“ Zudem muss eine Firma „die [Personal-]Beschaffungsstratgie verändern, die muss man dann den Marktgegebenheiten anpassen. Aktuell ist die Fachkompetenz der handelnden Personen groß, weil sie wissen, wie
man auf bestimmte Dinge reagiert. Da ist es wichtig, dass das entsprechende Knowhow vorhanden ist. Und das sehe ich [zukünftig] durchaus als Herausforderung.“
Ein zentrales Thema, das oft zu Zielkonflikten führt ist die Ressourcenknappheit. Hier „passt die Strategie nur bedingt zur Planung“. Die befragte Firma plant mit einem gleichbleibenden Personalaufwand. Allerdings müssen moderne Skills teuer am Markt eingekauft werden, während nicht mehr benötigte Skills, meist in Verbindung mit geringerer Vergütung,) abgebaut werden sollen. „Das ist etwas, was nicht gut zusammenpasst.“
Bei der Nachfolgeplanung bzw. Besetzung von Schlüsselpositionen stehen einer Führungskraft und dessen Unternehmen „nicht genügend Ressourcen zur Verfügung“. So hat das Talentaquisitionsteam ein „sehr begrenztes, kurzes Zeitfenster, um die perfekte Person einzustellen“ bzw. im weiteren Verlauf „nicht viele Ressourcen, um ihr zu helfen“, da bereits vakante Stellen besetzt werden und es somit einen ziemlich klaren Schnitt ohne Wissensvermittlung durch den alten Stelleninhaber gibt.
Gibt es von einem zu wenig, so gibt es an anderer Stelle an manchen Dingen einen Überfluss. Demzufolge fehlt das Thema Arbeitsumgebung laut einem befragten Chef in der Unternehmensstrategie. „Letztendlich wird viel Geld rausgehauen für Arbeitsplätze, die man eigentlich effizienter nutzen könnte und [es gibt] viel zu viel Bürofläche.“
In der Unternehmensstrategie eines interviewten Managers sind Umsatzvolumen integriert. Aufgrund der aktuellen Liefersituation funktioniert das Geschäftsmodell dann nicht mehr bzw. war erst mal eine Zeit lang ausgehebelt.
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