Mitarbeiter motivieren. Geht das überhaupt?

Das Thema „Mitarbeiter motivieren“ scheint ein Dauerbrenner zu sein. Viele Artikel, viele Homepages, Keynote Speaker und in jeder Management-Literatur geht es um Motivation.

Und auch in unseren Trainings erleben wir es immer wieder, dass das Thema Motivation durch eine Führungskraft auf den Tisch kommt. Hier erleben wir leidenschaftliche Diskussionen darüber, ob die einem anvertrauten Mitarbeiter motiviert werden müssen, bzw. ob es als Führungskraft zu meinen Aufgaben dazugehört meine Mitarbeiter zu motivieren. Die Spannweite der Meinungen ist dabei recht groß. Von: Ja, selbstverständlich! Warum gibt es denn die Führungskraft, wenn sie nicht ein Team auf ihr Ziel einschwört und es voran bringt das Ziel zu erreichen. Die gegenteilige Position argumentiert: Nein, du kannst niemanden motivieren. Wenn Mitarbeiter keine Eigenmotivation mitbringen etwas zu erreichen, wirst du sie durch kein Mittel langfristig bei der Stange halten.

Hier scheinen unterschiedlichste Denk- und wohl auch Managementschulen aufeinander zu treffen.  Kann man es den Führungskräften wirklich verübeln? Schließlich scheinen die Inhalte in den Universitäten und anderen Managementschmieden des Landes noch die nahezu gleichen Dinge zu lehren, wie vor 20-30 Jahren. Hier werden alte Motivations- und Bedürfnistheorien vorgebetet mit der Annahme, dass man diese einfach so übertragen könne und dass diese anwendbar sind für das Führen von Mitarbeitern und Kollegen. Zentrales Problem scheint hier in jedem Fall, dass die Ausbildungsstätten der Komplexität des Themas selten gerecht werden, es sei denn man studiert Psychologie. Also was nun?

Darum geht es:

• • • Mitarbeiter motivieren – ist das überhaupt wirklich notwendig?
    • Was ist Motivation überhaupt?
    • Was treibt Menschen an?
    • Was bedeutet das nun ganz konkret für meine Führungstätigkeit?
    • Tool: Moving Motivators (Anleitung und Tool-Download)

Mitarbeiter motivieren – ist das überhaupt wirklich notwendig?

Klar ist: ohne Mitarbeiter geht es nicht! Auch wenn ich nur einen einzigen Angestellten habe und man sich die anfallenden Aufgaben teilt, dann hat das Auswirkungen. Das Ziel einer Organisation ist zweckorientiert. Das heißt, dass ich mit dem, was ich tue einen Nutzen generiere und einen Mehrwert, in der Wirtschaft auf jeden Fall einen Umsatz erzielen muss. Ich bin gezwungen halbwegs profitabel zu sein und man muss dem Wettbewerb standhalten können.

Gute Mitarbeiter erhöhen durch ihre Leistungen die Wertschöpfung einer Organisation. Durch ihren Beitrag wird idealerweise das Wachstum gesteigert. Doch was kann man als Führungskraft tun, damit nicht nur einfach „Dienst nach Vorschrift“ gemacht wird?  Oder das Angestellte bei der Arbeit wirksam und langfristig zuverlässig einen Beitrag leisten, anstatt innerlich gekündigt zu haben?

Was ist Motivation überhaupt?

Im Allgemeinen wird in der Psychologie dann von Motivation gesprochen, wenn eine Verhaltensänderung stattfindet. Dabei gibt es einen inneren Antrieb, ein Motiv das einen zu einer Handlung bewegt. Weiterhin ist wichtig, dass das Handeln zielstrebig bzw. zielgerichtet ist und über einen längeren Zeitraum anhält, bis ein Ziel erreicht oder eine Aufgabe erledigt ist.

Prof. Dr. Fredmund Malik, einer der führenden Managementvordenker Europas, hat hierzu eine klare Meinung. Malik hält die heutige Managementlehre bzw. Seminare über Mitarbeiterführung größtenteils für Unfug. Er kritisiert, dass Dinge aus dem Bereich des Privatlebens auf Organisationen übertragen werden, z.B. eben die Motivationslehre oder auch die Frage ob ein Beruf Spaß machen soll. Es werde leichtfertig Prinzipien verwechselt, gleichgesetzt und Unterschiede blieben unbeachtet. (Vgl. S. 35 in „Management. Das A und O des Handwerks“). Weiterhin sagt er: „Wenn Management nur als Menschenführung angesehen wird, kommt es zur Dominanz der Psychologie mit zum Teil schädlichen Folgen. Managementprobleme werden dann als psychologische Probleme angesehen. Ihre Lösung wird dann folgerichtig in der Psychologie gesucht.“ […] „Man vergisst, dass die Aufgabe nicht ist, Menschen zu verändern, zu diagnostizieren und therapieren, sondern sie zu nehmen, wie sie sind und ihre Stärken zu nutzen.“ (S. 35f. in „Management. Das A und O des Handwerks“).

Was treibt Menschen an?

Studien belegen, dass es langfristig wenig Sinn macht Mitarbeiter mit Geld, Boni, Status oder sonstigen extrinsischen Mitteln zu locken. Die Motivation ist lediglich von kurzer Dauer, verpufft schnell und man steht am gleichen Punkt wie zuvor.

Wichtiger ist es, die intrinsischen Motive eines Mitarbeiters zu kennen, also die Motive, die ihn im inneren dazu antreiben langanhalte, gute Leistungen zu bringen, bis ein bestimmtes Ziel erreicht ist.

Hier gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, was Motive sein können. Wichtig ist, dass keines davon zu verurteilen ist, sondern vielmehr die Frage ist: Kenne ich die Handlungsmotive meiner Mitarbeiter?

Bei der Frage was Menschen antreibt, kommen eine Reihe von Faktoren zusammen, die man als Führungskraft im Blick haben sollte. Neben den Handlungsmotiven von Mitarbeitern (hier werden wir gleich noch genauer drauf schauen), spielen aber auch weitere Faktoren eine Rolle, die das Verhalten von Mitarbeitern beeinflussen können:

• In welcher persönlichen Entwicklungsphase befindet sich die Person?
• Wie nimmt der Mitarbeiter gewisse Situationen war?
• Wie ist die Stimmung, die Emotion in der momentanen Situation
• Wie genau gestaltet sich die Situation aus?

Dies sind alles Faktoren, die außerhalb des Wirkungsbereiches der Führungskraft liegen, müssen aber ggf. einfühlsam mitgedacht werden.

Was bedeutet das nun ganz konkret für meine Führungstätigkeit?

1.  Schakalaka-Reden helfen nicht

Es bringt nichts hinter den Mitarbeitern zu stehen und diese kontinuierlich anzufeuern, dass sie bitte Großes, Tolles, Phantastisches erreichen können, wenn sie nur wollen.

2.  Umgang mit Lob in richtigem Maß

Auch eine Lob-Pudelei ohne Maß und Sinn ist unangebracht, da die Mitarbeiter sich dann nicht wirklich gesehen und dadurch wertgeschätzt fühlen. Wenn sie sehen, dass Lob und Anerkennung inflationär über das ganze Team verstreut werden, schmälert es die empfundene Wertschätzung.

Dennoch sollte das Thema Lob und Anerkennung einen geeigneten Platz im Miteinander zwischen Führungskraft und Angestelltem haben. Eine schwäbische Haltung „nicht geschimpft, ist genug gelobt“ ist keineswegs zielführend. Wenn ich als Führungskraft ein positives Feedback gebe, sage ich dem Mitarbeiter nichts anderes als:

• Ich sehe, was du tust.
• Ich erkenne deine Leistung an.
• Ich freue mich darüber, dass etwas tolles dabei herauskommt.
• Ich bin dankbar für den Beitrag den du leistest.

Und ja, die Forschung konnte nachweisen, dass ein solches Lob die Motivation tatsächlich steigern oder zumindest aufrechterhalten kann.

3.  Als Verantwortlicher Erfolge ermöglichen

Es gibt fast nichts demotivierenderes, als wenn ein Mitarbeiter Engagement zeigt, es aber, meist aus organisationalen Gründen, nicht die Möglichkeiten gibt Erfolg zu haben und zu feiern. Neben der Frage der Bereitschaft, also der Motivation, sollte man sich folglich zunächst fragen, ob die Fähigkeiten eines Mitarbeiters ausreichen, damit dieser ein Ziel erreichen kann. Zum anderen sollte geklärt sein, ob das Arbeitsumfeld dazu passend ist, sprich ist die organisationale Infrastruktur, (personell, technisch) gegeben, dass der Mitarbeiter ungestört arbeiten kann. Gerade in großen Organisationen mit komplexen Anforderungen und Strukturen kann dies schnell passieren, dass es Mitarbeitern unmöglich gemacht wird zu performen, bspw. In Sandwichpositionen. Gibt es also organisationale Gründe, warum die Motivation von Mitarbeitern geschmälert werden kann?

4.  Sinnhaftigkeit der Tätigkeit aufzeigen

Verdeutlichen Sie immer wieder, was der Sinn der Tätigkeit ist. Machen Sie klar was das Ziel ist. Daraus ergeben sich einzelne Tätigkeiten, die die Mitarbeiter dann im konkreten Fall umsetzen. Schnell gerät der Blick auf das große Ganze aus dem Blick.

Natürlich kann ich einer Putzkraft sagen sie möge den Boden reinigen, den Müll leeren, die Fensterbänke entstauben, etc. Dabei reduziere ich sie aber lediglich auf einzelne Tätigkeiten.  Wenn ich ihr zunächst sage, dass es in ihrer Verantwortung liegt, dass sie es möglich macht eine Wohlfühlatmosphäre im Büro herzustellen, dann weiß die Putzkraft, dass ihre Tätigkeit von wichtigem Wert ist. Ihre Tätigkeiten mögen noch so banal sein, sie leistet einen ganz wichtigen Teil dafür, dass Kollegen sich gut fühlen können, in den Räumen, in denen sie viele Stunden ihres Tages verbringen.

Malik formulierte es zugespitzt: „Wenn die Menschen das Warum verlieren, gibt es weder Motivation noch Leistung – und letztlich auch keine Gesellschaft.“ (S. 252, in „Management. Das A und O des Handwerks“).

5.  Ich bin nicht für das Glück meiner Mitarbeiter zuständig

Als Führungskraft ist es wichtig sich zu vergegenwärtigen, dass man NICHT dafür zuständig ist, dass der Mitarbeiter glücklich ist. Das ist keineswegs die eigene Verantwortung. Weiterhin kann es gefährlich sein sich von andere abhängig zu machen, wenn es um Motivation geht. Prof. F. Malik schreibt in seinem Buch „Gefährliche Managementwörter“ von 2017: „Wer auf die Motivation durch Dritte wartet, wird immer wieder herbe Enttäuschungen erleben, denn es ist nicht zu erwarten, dass es immer jemand anderen gibt, der einen motiviert. Daher ist mein Vorschlag, im Widerspruch zur gängigen Vorstellung über Motivation: »Lerne, dich selbst zu motivieren! Mache dich innerlich unabhängig von der Motivation durch andere.“ Vielleicht macht es an der ein oder anderen Stelle Sinn das mit einzelnen Mitarbeitern zu besprechen.

6. Die Motive der Mitarbeiter kennen

Was sind die intrinsischen Motivatoren Ihrer Mitarbeiter? Kennen Sie diese? Wenn Sie die Motivation Ihrer Angestellten identifiziert haben, fällt es Ihnen leichter diese im gewissen Masse zu bedienen bzw. zu ermöglichen.

Wir möchten Ihnen ein kleines aber feines Tool vorstellen, das es ermöglicht ein bisschen tiefer zu blicken und die Motive von Mitarbeitern zu entdecken. Vielleicht sind sich Ihre Mitarbeiter selber nicht darüber bewusst, was sie antreibt. Entdecken Sie das doch gemeinsam und folgern Sie für sich ganz konkrete Schritte daraus, wie Sie dem Rechnung tragen wollen. Ihr Mitarbeiter ist getrieben von „Perfektionierung“? Wunderbar, nutzen Sie diese Ressource und tun Sie diese nicht als nervig ab. Ein anderer legt Wert auf Status? In Ordnung, gehen Sie mit ihm ins Gespräch wie seine Position gerade ist, wo er/sie sich hin entwickeln kann und wie der Status durch Kollegen anerkannt werden kann. Einem dritten Mitarbeiter ist die Ordnung ein zentraler Motivator. Wie können ausreichend Regeln und Vereinbarungen aussehen, die eine stabile Umgebung ermöglichen?

Unter folgendem Link können Sie sich ein Tool herunterladen, das 10 Motive beinhaltet und mit dem Sie spielerisch mit einzelnen Mitarbeiten oder auch mit einem ganzen Team über ihre Motivatoren ins Gespräch kommen können. Werden Sie sich selber über ihre eigene und über die Motivation von Kollegen und Mitarbeitern bewusst. Sie können auch alternativ überlegen, was bevorstehende Veränderungen für Auswirkungen auf die Motive und Werte einzelner Mitarbeiter haben könnten.

Moving Motivators wurde als Tool aus dem Management 3.0 Portfolio entwickelt (von Jurgen Appelo, basierend auf den Motiven aus der Reiss-Profile- Motiv-Analyse von Prof. Dr. Steven Reiss) und steht auch dort nochmal zum Download in verschiedenen Sprachen zu Verfügung.

Sie wollen mehr über Management 3.0 erfahren? Sie haben Interesse an den Tools und Ressourcen von Management 3.0? Kein Problem! In unserem Team haben wir zertifizierte Management 3.0-Trainer. Wir freuen uns über Ihre Kontaktaufnahme!

Hier geht es zum Tool. Viel Spaß beim Entdecken und ins Gespräch kommen mit Ihren Mitarbeitern!

Tool: Moving Motivators

Und so gehts!

1. Drucken Sie die Kärtchen aus und schneiden Sie diese aus.
2. Jeder bekommt ein Set Human Motivators Karten.
3. Jeder sortiert die Human Motivators Karten für sich und bringt sie entsprechend der Wichtigkeit in eine Reihenfolge. Dabei priorisiert jeder die Human Motivators von weniger wichtig (links) bis am wichtigsten (rechts).
4. Sollte aus Sicht eines Mitspielers ein Motivator fehlen, kann dieser einfach ergänzt werden.
5. Die Spieler erklären sich gegenseitig (1:1 oder 1:x) die Priorisierung. Dabei wird sich über das jeweilige Verständnis der Human Motivator Karten ausgetauscht.
6. Die Spieler tauschen sich darüber aus, welche Veränderungen sich in der Vergangenheit positiv oder negativ auf einzelne Motivatoren ausgewirkt haben. Dabei werden die Motivator Karten mit einer positiven Veränderungen nach oben und die mit einer negativen Veränderungen nach unten geschoben.